哈藥的近憂與遠慮 訪哈藥集團股份有限公司總經理徐海瑛
2019-11-23 10:53 作者:高瑜靜 來源:中國經營報

本報記者 高瑜靜

隨著國有企業混合所有制改革的推進,先后四批共200多家企業迎來大變局。2019年8月,哈藥集團股份有限公司(以下簡稱“哈藥股份”,600664.SH)完成新一輪增資擴股,引入重慶哈珀、黑馬祺航為新增投資者。增資完成后,哈爾濱市國資委持有哈藥集團38.25%股權,哈藥股份成為無實際控制人的市場化經營主體。

作為東北老牌國資藥企,哈藥與新中國同齡。1993年,哈藥股份在上海證交所上市,成為全國醫藥行業首家上市公司。之后歷經了股權分置改革、增資擴股、增資并購,哈藥股份變為中外合資企業,哈藥集團有限公司始終為哈藥股份的國有控股方。

彼時,哈藥集團旗下擁有哈藥股份、人民同泰兩家上市公司,轄下有哈藥總廠、哈藥三精、哈藥六廠、哈藥世一堂等十余家工業企業,產品線涵蓋化學原料藥、化學制劑、中藥、生物制劑和保健品等多個領域,其廣告營銷造就了“哈藥”“三精”“蓋中蓋”等多個家喻戶曉的品牌。在營銷模式驅動下,哈藥股份的銷售費用逐年遞增,2013年高達31.37億元??曬┒員鵲氖?,當年的研發支出2.51億元。自2013年起,哈藥股份主營業務收入連續下滑,2017年凈利潤同比“腰斬”,2018年持續不振。

針對醫藥政策環境變化的影響、企業混改完成后的新征程等問題,近日,《中國經營報》記者專訪了哈藥集團股份有限公司總經理徐海瑛。

體制磨合

《中國經營報》:你曾經在諾華這樣的跨國藥企工作,加入哈藥后,感覺有哪些不同?

徐海瑛:同在醫藥行業,兩家公司各有不同。從產品的角度看,諾華以創新藥為核心,哈藥則以普藥和OTC為業務基礎,這必然導致研發、營銷的模式有很大的差異。從管理體系的角度看,跨國公司有極其完善、嚴密的體系。一個管理者多數的日常工作有規則、流程可依,得以有序展開。局限性的一面是,這些系統都是定制好的,大部分工作是在一個框架內運行,個人發揮自由和靈活應變的空間就相對有限。在哈藥,從公司戰略、營銷模式、人才隊伍、產品管線規劃,都是由我們核心管理團隊去思考、討論和做決定的,所以核心團隊是在塑造商業模式、管理體系,這是一種機會,也是責任和使命。從企業文化的角度看,跨國公司是全球型企業,在歷史、經濟、傳統差異很大的各個國家展開運營,更為兼容并包。公司鼓勵授權以及大家平等、公開地討論甚至爭論問題,激發團隊合作。而哈藥傳統上是一個國企,相對地,國企有嚴謹的層級、嚴密的決策批準機制,在這樣的體系里,組織紀律性好,執行力強。

從我個人的價值觀和偏好上來說,我更希望在一個組織內,每個人都能快速成長、實現自我價值,每個崗位上的同事都可以成為一臺“發動機”,都能清晰的意識到職責范圍、授權和資源配置。

《中國經營報》:哈藥集團的混改轉型,從開始到今年變為市場化機制,歷時14年。過去半年里,哈藥集團管理層經歷了一輪換新。你組建團隊有什么要求嗎?帶領核心團隊怎樣適應磨合期?

徐海瑛:我在組建核心團隊時,對于核心團隊成員有幾個基本考量。

第一,在他主管的領域,有足夠的專業度、經驗和成功的職場記錄。我必須確定,哈藥把這塊工作交給他,他能夠比較清晰地規劃、推動做正確的事。

第二,視野要足夠寬,要知道行業的前沿和趨勢,了解一個國際水平的企業是怎么運營的。當下哈藥要完成一個化繭成蝶的自我進化,必須得知道好的企業該有的樣子是什么。我們現在核心管理團隊的11個人中,有7個海歸、4個博士。我希望哈藥建起來的這個管理團隊,不是基于未來兩三年解決燃眉之急,而是希望給哈藥未來十年的發展,打下良好基礎。

第三,文化融入能力比較強。因為哈藥是個70多年的老國企,有自己的傳承、優秀遺產和慣性,在眼下的行業巨變期也有措手不及之處。所以我希望新進的專業化管理團隊能夠了解、接納、欣賞哈藥的優良傳統和可貴之處。同時,又可以推陳出新,帶領哈藥的一萬多名同事很快地跟上市場變化的步伐。

第四、我們的目標、價值觀一致。如果核心管理團隊成員變化頻繁,對組織是有傷害的。制藥行業屬于沒有遠慮必有近憂的領域,需要戰略的持續貫穿,以及強大的連續執行力。

我們現在的核心團隊大部分有著豐富的跨國公司工作經驗,也都在內資企業工作過。坦率地說,我個人沒覺得有艱難的磨合和適應期。

先解近憂

《中國經營報》:截至目前,哈藥擁有1816個藥品批文和77個保健品批文。哈藥的產品結構會如何調整?

徐海瑛:哈藥有1000多個批文,具體生產的有300~400個品規(每種規格的有批文的藥品)。但每年需要調整,將具有市場優勢的品規再篩選、再聚焦定位。我們近期開展了討論會,從中篩選出100多個品規。我要求在100多個品規中再聚焦20~30個品種,只有聚焦重點產品,才能讓市場的邊界更加清晰化。目前,哈藥在推進24個品規的一致性評價,這24個品規是為明年的發展計劃而規劃的,我們篩選產品的標準有以下三點:第一,醫藥行業的人要回歸本源,就是圍繞臨床需求,臨床需求是一個出發點。同時也要考量臨床的療效、同類品種的競爭密度等;第二,競爭格局,要確保選擇的品種有競爭優勢,能夠有盈利空間;第三,其實我們很看重哈藥在哪些領域、區域是有品牌基礎的。比如,哈藥有一大塊業務是OTC和保健品,比如我們的藍瓶鈣在整個補鈣領域有很強的影響力和說服力;再比如世一堂制藥廠是中華老字號品牌企業,有幾個獨家品種做的特別好,像這種優質的“國藥”,我們也需要進一步聚焦定位,進一步篩選品種。

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